Бизнес-Пресса Бизнес-Пресса
Бизнес-Пресса Бизнес-Пресса
ПОИСК:      

Контакты
Подписка
Реклама
Архив
География распространения
География распространения журнала "Продукты и прибыль"
Новосибирк
Барнаул
Бийск
Кемерово
Красноярск
Омск
Томск

ПАРТНЕРЫ



Формула эффективной торговли Дмитрия Левицкого

– Дмитрий, традиционно план продаж магазина определяется руководством компании. Что лежит в основе формирования этой концептуальной цифры?

– Есть несколько факторов, которые традиционно влияют на результаты работы магазина и обычно учитываются при определении плана продаж. Обычно принимают во внимание общие тенденции в отрасли, объем планируемых инвестиций в рекламу магазина, а также повышение эффективности закупок и логистики. Практика показывает, что в реалии планирование объема продаж происходит не на основе расчетов, а на основе интуиции. Это чревато тем, что менеджер магазина перестает чувствовать свою ответственность за результативность работы, а лишение бонусов по результатам продаж воспринимает как несправедливое решение. План «спускают» сверху, на процессы, призванные увеличить объем продаж, менеджер непосредственно не влияет, так почему же его лишают премии за невыполнение плана? Если менеджер магазина сам не понимает, почему объем продаж, который ему предстоит выполнить именно такой, если он не влияет на расчет плана и не ощущает своей собственной ответственности за его выполнение, его мотивация на выполнение плана будет крайне низкой.

– Какие факторы дополнительно Вы бы посоветовали учитывать при определении объемов продаж?

– Я убежден в том, что менеджер магазина может влиять на повышение объемов продаж за счет улучшения внутренних показателей работы. В зависимости от специфики магазина они могут иметь индивидуальный характер, но есть и общие показатели.
Во-первых, объем продаж в час. Его, как и некоторые другие показатели эффективности работы магазина, удобнее считать не в расчете на месяц, а именно в привязке к часу. В разные месяцы магазин может работать разное количество дней и часов. Если в вашей сети несколько магазинов, они могут работать по разному графику, поэтому для удобства сравнения также проще оперировать не показателем месяца, а показателем часа. Объем продаж в час показывает вам среднюю выручку магазина в час на протяжении отчетного периода.
Во-вторых, количество покупателей (чеков) в час. Прямой путь к увеличению Объема Продаж – рост количества чеков. Вам не составит труда посчитать планируемое число чеков в следующем периоде, если вы зададитесь целью довести количество чеков в час до определенной величины.
И в-третьих, количество проданных товаров в час. Чем больше товаров мы сможем продать, тем больше будет объем продаж. По аналогии с двумя предыдущими примерами, мы предлагаем ввести понятие среднего количества проданных товаров в час на протяжении отчетного месяца.
– Анализируя описанные выше показатели, какую информацию дополнительно получит менеджер магазина?

– Изучив отношение количества покупок, совершаемых в магазине, к общему числу посетителей магазина, можно увидеть один из самых важных показателей работы торгового предприятия – КОЭФФИЦИЕНТ КОНВЕРСИИ. Продемонстрирую ключевое значение этого показателя для вашего бизнеса на примере простой арифметической задачки. Если сейчас из 10 посетителей вашего магазина покупки совершают двое, а вы добьетесь повышения этого показателя до трех, на сколько процентов вырастет ваш объем продаж? Правильный ответ – 50%! Достаточно для того, чтобы всерьез поработать в этом направлении?
В независимости от того, каков был показатель коэффициента конверсии в прошлом периоде, ваш показатель в следующем должен стать еще выше! Очень часто менеджеры магазинов пеняют на то, что трафик слишком низкий, требуют от руководства компании больших вложений в рекламу и привлечение посетителей. Эти факторы находятся вне зоны ответственности менеджера магазина, тогда как коэффициент конверсии – как раз наоборот. Неправда ли, прежде чем вкладывать средства в привлечение покупателей, необходимо быть уверенным, что мы готовы профессионально встретить каждого, кто перешагнет наш порог?
В магазинах разной направленности показатель коэффициента конверсии будет иметь разное значение. Например, в продовольственных магазинах этот показатель  стремится к 100%. Научить своих продавцов продавать хотя бы что-нибудь, но каждому входящему – традиционно является первоочередной задачей менеджера. Если ваши сотрудники способны справиться с такой задачей, поверьте, это будет отличным фундаментом для последующего повышения эффективной работы.
Используя цифру количества покупателей (чеков), можно узнать ПОКАЗАТЕЛЬ СРЕДНЕГО ЧЕКА – какую сумму в среднем тратит покупатель в вашем магазине. Вы можете рассчитать этот показатель, разделив общий объем продаж магазина на количество чеков. Сделать так, чтобы покупатель оставлял в вашем магазине большую сумму, – пожалуй, самый очевидный способ повысить результаты работы магазина. Этот показатель говорит о том, насколько грамотно вы презентуете товар, который представлен в вашем магазине. Иногда продавцы не предлагают дорогие товары, потому что могут считать их цену неоправданной или просто не знают характеристики продуктов, полезность, состав и так далее. Иногда им просто не хватает умения аргументированно переключить покупателя с покупки разрекламированного недорогого продукта на более дорогой, но соответствующий потребностям покупателя.
    Как и в случае с коэффициентом конверсии, в области повышения среднего чека нет пределов совершенству. Ваши показатели сегодня должны быть лучше ваших вчерашних данных. Кстати, показатель среднего чека хорош еще и тем, что над ним можно работать даже в самый «низкий» сезон, ведь даже когда объем продаж вашего магазина падает из-за отсутствия покупателей, средний чек все равно может расти!
    Разделив общее число проданных товаров на количество чеков, вы без труда рассчитаете КОЛИЧЕСТВО ТОВАРОВ В ПОКУПКЕ. Этот показатель демонстрирует, предлагается ли покупателю что-то еще помимо того товара,  за которым он пришел. Практически в любом магазине продавец при желании найдет тот товар, который может быть полезен покупателю, помимо основного заказа. Иногда продавцам не хочется показаться навязчивыми, однако умение предугадывать невысказанные желания покупателя является, наоборот, показателем высочайшего уровня сервиса.

– Учитывая описанные выше показатели, сможет ли менеджер рассчитать обоснованный план продаж магазина? Если рынок расти не будет, ситуация с закупками товаров, логистикой и рекламой останется на уровне прошлого года, насколько менеджер сможет повысить показатели работы за счет собственных  управленческих усилий?

[pageBreak]– Менеджер должен прийти к пониманию, что невозможно спланировать повышение эффективности работы магазина в целом, пока не будут спланированы показатели для каждого продавца. Если раньше вам не приходилось планировать объем продаж магазина «снизу вверх», такой подход вам может показаться несколько необычным. Однако планирование «снизу» полностью отражает подход клиентоориентированной организации.

 – Как правильно действовать менеджеру магазина, чтобы взятые продавцами обязательства были выполнены?

– Начнем с того, что у разных продавцов улучшения требуют разные показатели. Следующий момент: сравнивать нужно не сотрудников между собой, а усредненное значение каждого показателя по магазину. Это поможет избежать напряженных отношений в коллективе.
Усредненное значение нужно использовать для расчета индивидуальных целей продавцов.
А дальше проще. Определив для каждого сотрудника план повышения индивидуальной результативности, менеджер магазина может обоснованно рассчитать те показатели продаж магазина, на которые он может выйти при достижении поставленных целей.

– Общая проблема, которая стоит в настоящее время перед многими розничными компаниями, – высокая текучка персонала. Дмитрий, что Вы посоветуете менеджерам, чтобы штат магазина был укомплектован высокопрофессиональными сотрудниками?

– Основная причина высокой текучки персонала в розничном бизнесе заключается в неспособности сотрудников почувствовать себя нужным и успешным в своей работе. Недостаточное обучение во многом сдерживает имеющийся у продавцов потенциал.

– Как, на ваш взгляд, более эффективно организовать систему обучения в торговом предприятии?

– Можно пойти разными путями, в зависимости от тех задач, которые решает компания в целом и отдельное подразделение в частности. Одним из вариантов, который можно организовать внутри магазина, является эффективное наставничество. Для тех, кто готов избрать  этот вариант, важно соблюдать «Модель четырех шагов».
Шаг первый. Наставник рассказывает – наставник показывает.
Этот шаг помогает новичку познакомиться с тем, что он должен узнать. Например, наставник проговаривает вслух действия по оформлению места продажи и одновременно показывает, как это делается.
Шаг второй. Ученик рассказывает – наставник показывает.
Навыка у новичка еще нет, но он уже запомнил, что нужно делать. Он проговаривает действия, которые нужно делать при оформлении места продажи, а наставник выполняет под его «руководством».
Шаг третий. Ученик рассказывает – ученик показывает.
Теперь ученик отрабатывает навык, давая возможность наставнику убедиться в том, что он не только знает, как это делается, но и умеет это делать. Это, пожалуй, самый главный шаг, поскольку именно здесь наставник может увидеть, насколько новичок действительно способен справиться с поставленной задачей. Теперь уже он наблюдает со стороны, как новый сотрудник проговаривает действия по оформлению места продажи и показывает на практике, как он это делает.
Шаг четвертый. Ученик практикуется – ученик спрашивает.
После удачного выполнения третьего шага наставник может быть уверен, что новичок может выполнять работу на минимальном требуемом уровне. Однако наверняка в ходе работы возникнут какие-либо вопросы. Поэтому, после того, как новичок вышел в торговый зал, наставник в любом случае должен находиться рядом и помогать в случае необходимости.

– Некоторые руководители предприятий к вопросу обучения персонала относятся с огромным скепсисом. Их интересует, какая отдача будет от вложенных средств и потраченного времени.

– Это распространенная точка зрения. Но в любом случае руководителям приходится отвечать на два вопроса: «Каковы мои потери, если я обучу сотрудника, а он уволится?» и «Каковы мои потери, если я не обучу сотрудника, а он останется». Второй вопрос несколько более серьезный, не правда ли? Если вы учите сотрудников, а они увольняются – вы теряете деньги. Если у вас работают необученные сотрудники – вы теряете бизнес. И еще, если ваши сотрудники недостаточно обучены, их работа автоматически становится вашей работой, а точнее, вашей проблемой. Именно поэтому я на своем интерактивном семинаре «Менеджмент магазина» вопросам обучения посвящаю отдельный модуль.


Специализированный журнал Журнал "Строительство и Городское Хозяйство Сибири"
Деловая газета Деловая газета "Бизнес в Сибири"
Специализированный журнал Журнал "Продукты и прибыль"
НОВОСТИ
15.04.2012
КОМПЕТЕНТНЫЙ ПОСТАВЩИК-2012
Антикризисный Торговый Форум "КОМПЕТЕНТНЫЙ ПОСТАВЩИК-2012: Стратегии работы с розничными сетями"
01.04.2012
Пивная ярмарка. Гастрономы Сибири 2012", "Ресторанный бизнес. Гостиничное хозяйство"
Пивная ярмарка. Гастрономы Сибири 2012", "Ресторанный бизнес. Гостиничное хозяйство"
10.11.2010
Корпорация «СОЮЗ»
Корпорация «СОЮЗ» на «Пищевые ингредиенты XXI века» 23-24 ноября 2010 г.
Архив новостей


Тенториум с доставкой.